Função de controle.

CONTROLE

Sobral e Peci (2008, P. 231) menciona que “o controle é um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos."

Sobral e Peci (2008) salienta que existem 3 tipos de controle. Se diferenciam entre si, pois socorrem em momentos diferentes na operação. Segue abaixo os 3 tipos e em que momento ocorrem segundo Sobral e Peci.

Quadro 1- Tipos de controle e em que momento ocorrem.

Tipos de Controle	Momento em que ocorrem.
Controle preventivo	Trabalha com possíveis problemas, antes mesmos de eles acontecerem. É projetado para descobrir os desvios nos insumos a fim de assegurar a reparação antes de que o processo seja iniciado (modelo proativo).
Controle Simultâneo	É o controle continuo das atividades. Tem como objetivo corrigir os problemas conforme vão aparecendo. Esse controle é reativo, pois espera o problema surgir para depois solucionar, antes que não se possa contornar.
Controle Posterior	Também chamado de controle por feedback, avalia o desempenho após a realização. Compara os padrões obtidos com os estipulados antes da realização. Sua função é detectar o motivo dos desvios, fazendo com que a próxima vez em que for realizada esse processo o mesmo problema não ocorra.

Figura 1-Processo de Controle.

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/9224884/

Estabelecer parâmetro de desempenho: tem como função de fornecer os métodos de avaliação que permitem medir e comparar o desempenho. Ele tem origem do objetivo e dos planos.

Medição do desempenho real: é o acompanhamento da execução da atividade. É um processo pelo qual se realiza o processo e se coleta informações, para avaliar o progresso.

Comparação do desempenho com os parâmetros preestabelecidos: nessa parte do processo o administrador compara o desempenho que havia traçado antes de iniciar o processo e avalia os problemas que ocorrem durante o processo.

Implementação de medidas corretivas: é o último passo do processo de controle, as medidas corretivas permitem que os objetivos possam ser alcançados. Não são medidas tomadas previamente pois não se sabe quais desvios irão ocorrer durante o processo (SOBRAL E PECI,2008).

Balanced scorecard

De acordo com Sobral e Peci (2008) o Balanced scorecard foi feito por Robert Kaplan e David Norton, como forma de controlar o desempenho.

De acordo com Sobral e Peci (2008, p.245)

o balanced scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades operacionais de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Para isso, desenvolve-se um conjunto de medidas de desempenho que deverão ser controladas pela organização. [...] a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC traduz a estratégia em desempenho que podem ser quantificadas e avaliadas.

Sobral e Peci (2008) diz que a perspectiva financeira visa os aspectos financeiros, usando a lucratividade, rentabilidade e liquidez. Perspectiva de clientes, avalia como os clientes veem a organização, utilizando como parâmetros a satisfação, a participação no mercado e imagem. Os processos Internos visa os processos críticos, usando a eficiência dos processos de produção e a qualidade. Aprendizado e crescimento, visa analisar como os recursos e o capital estão sendo usados.

Benchmarking

Na explicação de Sobral e Peci (2008, p.246)

[...] consiste em um processo continuo e sistemático que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização com os de outras empresas, de forma a identificar fatores que conduzam a um desempenho superior.”

            Para Sobral e Peci (2008) seu objetivo é promover do aperfeiçoamento dos processos, comparando com o desempenho das outras empresas consideradas excelentes na execução. O benchmarking encoraja as mudanças e as melhorias nas organizações. As empresas escolhidas para o benchmarking não necessariamente são as concorrentes.

Quadro 2- Modalidades do benchmarking

Modalidade	Onde é usada?
Benchmarking organizacional	É usado empresas similares na comparação, buscando a definição das melhores práticas.
Benchmarking de desempenho	Também é utilizado empresas similares, porém essa modalidade usa os parâmetros indicadores de empenho.
Benchmarking de processo	Essa modalidade usa os processos e atividades organizacionais, internamente e externamente fazendo uso dos indicadores qualitativos e quantitativos.

O benchmarking pode ser para diagnosticar os aspectos que necessitam de aprimoramento e para aperfeiçoar os métodos da sua empresa.

Efeitos comportamentais do controle na organização.

De acordo com Sobral e Peci (2008) não se pode ter o controle total das coisas, as pessoas são um fator que é difícil você ter controle, por isso até mesmo o melhor sistema de controle não conseguem garantir o controle eficaz da organização. Deve-se então considerar as seguintes potencias disfuncionais.

• ·         Comportamento burocrático: é quando os esforços estão focados somente no item que está sob controle. Um exemplo é quando os trabalhadores se preocupam em fazer uma determinada tarefa, mas não procuram métodos para resolver problemas e melhorar a empresa como um todo.
• ·         Comportamento tático: é quando tentam enganar o sistema de controle, é quando se estipula metas surreais e excessivas onde os funcionários podem não cumprir. Para resolver essa situação eles irão tentar manipular os dados.
• ·         Resistência ao controle: os funcionários ficam resistentes ao controle pois perdem sua autonomia. O sistema de controle mostra os erros, ameaçando a estabilidade do trabalhador. O sistema também provoca o sentimento de competição entre os membros dessa empresa.

Tudo depende do administrador para que não ocorra esse tipo de situação. Para Sobrael e Peci (2008) é necessário que os administradores sejam flexíveis na sua utilização  e que o controle seja respeitado pelos colaboradores.

Referencia.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.