A organização dentro das funções administrativas

 Uma vez estabelecidos os objetivos e as estratégias da organização, a próxima etapa do processo de administração consiste em reunir e organizar os recursos humanos e materiais da empresa para alcançar tais objetivos. A organização é uma das mais complexas funções administrativas, já que diz respeito a decisões cujos alcance e consequências são difíceis de antecipar.

            Para isso, é importante compreender e definir os principais conceitos que se fazer presentes no processo de organização, assim como apresentar suas características.

- Fundamentos da organização

            As organizações possibilitam o alcance de objetivos complexos, criando condições para superar os limites da ação individual. Mesmo que organizar e administrar possa ser considerado práticas humanas seculares, a administração, como disciplina acadêmica, procura definir as principais funções administrativas – planejamento, organização, direção e controle – devem ser vistas como esforços interligados dessa racionalização do processo de trabalho em organizações.

            O caso introdutório mostra que decisões acerca da função de organização são fundamentais para o desempenho organizacional. No caso da Parmalat, o crescimento da empresa não foi acompanhado pelas mudanças adequadas nas estruturas organizacionais. De fato, decisões sobre os critérios de departamentalização, grau de centralização, coordenação e desenho estrutural são algumas das questões presentes na função da organização.

- Organização

            É importante distinguir o conceito de organização como entidade social e como função da administração. Apesar de distintos, esses dois sentidos da palavra organização estão inter-relacionados. As organizações fazem uso da função organização para alcançar seus objetivos de forma eficaz e eficiente.

            O objetivo final da função de organizar é a criação de condições para que os objetivos estratégicos possam ser alcançados. Pelo planejamento se define o que fazer, enquanto a organização estabelece como fazer. Para Fayol, organizar é constituir duplo organismo, material e social, da empresa. Ou seja, organizar é dispor um conjunto de recursos humanos e materiais em uma estrutura, isto é, em dada ordem.

            De forma mais abrangente, pode-se definir organização como a função da administração que distribui tarefas e recursos pelo membros da empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar decisões. Em outras palavras, a organização é a etapa do processo de administração que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente.

 - O processo de organização

            Tal como as demais funções da administração, organizar é um processo de tomada de decisões. Nesse sentido, organizar é o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcançar as metas definidas.

            A divisão do trabalho é um dos pressupostos básicos da existência das organizações, uma vez que possibilita sinergia na cooperação eficiente dos membros organizacionais na busca dos objetivos mais ambiciosos dentre aqueles possíveis de serem alcançados pela ação individual.

            A integração é uma consequência direta da divisão de trabalho e refere-se ao agrupamento e associação das tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de permitir melhor coordenação.

            Por fim, a coordenação corresponde a utilização de mecanismos que buscam a colaboração entre os vários departamentos, a fim de alcançar os objetivos globais da organização.

            As decisões relativas ao processo de organizar não seguem, necessariamente, uma ordem sequencial. Os administradores já se encontram inseridos em estruturas organizacionais preestabelecidas, que devem ser continuamente redesenhadas para implementar novas estratégias organizacionais e fazer frente às mudanças ambientais.

- Estrutura organizacional

            A estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização. Refere-se ao modo como as atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos. Essa estrutura especifica os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada de seus membros. Suas funções básicas são:

• 1    Possibilitar ais membros organizacionais a execução de uma variedade de atividades de acordo com os critérios de divisão de trabalho que definem a especialização, a padronização e a departamentalização de tarefas e funções;
• 2    Proporcionar aos membros organizacionais a coordenação das atividades por meio de mecanismos integradores como supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais, treinamento e socialização;
• 3   Definir as fronteiras da organização e suas interfaces com o ambiente e outras organizações com as quais interage.

As estruturas organizacionais basicamente tentam minimizar ou controlar a influência das variações individuais sobre a organização, bem como minimizar as consequências indesejáveis da divisão do trabalho.

- Organograma

Os elementos que definem a estrutura organizacional são muito complexos e difíceis de serem transmitidos aos membros internos da organização, assim como a seu público externo. Por esse motivo, os administradores fazem uso de uma forma visual de representação da estrutura organizacional: o organograma.

 Representação gráfica da estrutura de uma organização, o organograma mostra as funções, os departamentos e os cargos da organização, especificando também como eles se relacionam. Cada retângulo de um organograma representa a forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalização usados pela organização. Esses retângulos são dispostos em níveis que representam a hierarquia da organização. As linhas que ligam os retângulos referem-se a distribuição de autoridade ou a cadeia de comando, indicando quem está subordinado a quem.

Os organogramas são instrumentos uteis de comunicação da estrutura organizacional, mas não conseguem representa-la totalmente. Podem das a entender que todos os administradores que se encontram no mesmo nível tem a mesma autoridade e responsabilidade, e isso nem sempre é verdade.

- A organização e os níveis organizacionais

A organização é uma função da administração presente em todos os níveis organizacionais. Ou seja, a esfera de ação de todos os administradores é delimitada pela estrutura organizacional. Por outro lado, todos os administradores, independentemente de sua posição hierárquica, tem o dever de estruturar e organizar as tarefas no âmbito de sua esfera de responsabilidade.

Como mostra a figura abaixo, os administradores de topo definem o desenho estrutural da organização como um todo; os gerentes de nível tático estruturam e organizam os departamentos pelos quais são responsáveis; e os administradores operacionais definem o desenho dos cargos e as tarefas de cada atividade organizacional. Como já dissemos, todos buscam estruturas as diferentes atividades de forma a alcançar os objetivos da organização da forma mais eficiente possível.

- Elementos do processo de organização

Os conceitos e princípios básicos do processo de organização foram formulados no início do século XX por autores como Fayol e Weber. Muitos desses princípios ainda oferecem contribuições importantes para o entendimento do processo de organização. Alguns desses princípios estão presentes no processo de organização e envolvem a tomada de decisão de acordo com seis elementos:

• 1)    Definição do grau desejável de especialização do trabalho que permita ganhos de eficiência;
• 2)    Definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos membros organizacionais;
• 3)    Definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de subordinados sob a responsabilidade de cada administrador;
• 4)    Definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas em unidades;
• 5)    Definição do grau desejável de centralização do processo de tomada de decisão;
• 6)    Definição do grau desejável de formalização das funções e tarefas organizacionais. 

• Especialização do trabalho

A especialização influencia o aumento da produtividade, porque permite superar os limites da ação individual, simplificando as tarefas a serem desempenhadas por um único indivíduo e criando condições para que ele possa escolher as tarefas de acordo com sua capacidade, aptidão e interesses.

As organizações diferem quanto ao grau de especialização de suas tarefas. Algumas optam por dividir minuciosamente as tarefas de modo que qualquer membro organizacional – com algum grau de treinamento – possa desempenha-las, como é o caso da linha de montagem.

• Cadeia de comando

A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem. Dessa forma, as decisões relativas a cadeia de comando da estrutura organizacional dizem respeito a distribuição de autoridade e pessoas ou unidades de trabalho na organização. 

• Amplitude de controle

O conceito de amplitude de controle decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um administrador. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de controle é grande. Ao contrário, quando o administrador tem poucos subordinados, sua amplitude de controle é pequena.

A definição da amplitude de controle ideal, ou seja, o número máximo de subordinados que um gestor pode controlar de modo eficaz e eficientemente, é uma importante decisão do processo de organização, pois assim pode-se determinar o número de níveis hierárquicos e de administradores de uma organização.

• Departamentalização

O departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direção de um administrador. O departamento é uma designação genérica, uma vez que esses grupos de trabalho podem também ser denominados unidades, setores, gerências, diretorias, divisões, áreas de negócio etc.

A departamentalização permite simplificar o trabalho do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da administração.

Os critérios usados para departamentalizar devem refletir o agrupamento que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais. Os tipos de departamentalização mais frequentes são estes:

1)    Departamentalização funcional

  2)  Departamentalização por produto

3) Departamentalização geográfica

- Centralização e descentralização

Centralização significa que a autoridade, para tomar decisões, está centrada no topo da organização, enfatizando assim a cadeia de comando. Por outro lado, descentralização significa que a autoridade, para tomar decisões, é distribuída pelos níveis inferiores da organização.

O grau de centralização ou descentralização refere-se ao nível hierárquico no qual são tomadas as decisões.

As decisões acerca do grau de centralização ou descentralização dependem de um conjunto de fatores:

- Tamanho da organização.

- Ambiente externo onde ela está inserida.

- Características internas da organização.

Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.

- Formalização

As normas e os procedimentos utilizados pela organização para lidar com as contingencias ambientais definem seu grau de formalização. Em uma organização, a formalização materializa-se na quantidade de manuais, nas comunicações internas, nos códigos de conduta, na padronização de processos de trabalhos e no pouco espaço aberto para a comunicação oral. Horários fixos de trabalho, controle da hora de entrada e saída do local de trabalho, uso excessivo de relatórios, aplicação de penalidades formais, linha de produção em que uma peça passa sempre na mesma direção são apenas alguns exemplos de formalização.

Em outras palavras, a formalização é uma dimensão que se refere ao grau de controle da organização sobre o indivíduo. Ela reduz a capacidade de decisão e autonomia dos membros organizacionais, especificando a forma e os limites de atuação no lugar de trabalho e definindo, em algum grau, seu comportamento.

- Poder e estrutura organizacional

As estruturas organizacionais tem como proposito controlar as atividades da empresa e são impostas para que os indivíduos se conformem as exigências da organização. Assim, a base da estrutura organizacional reside no exercício do poder.

- Tipos de autoridade na organização

A autoridade é uma forma de poder e um conceito estreitamente relacionado com a estrutura organizacional.

A autoridade de linha é aquela típica dos gestores diretamente responsáveis, em toda a cadeia de comando, por alcançar os objetivos da organização. À medida que a organização cresce, alguns cargos e departamentos são acrescentados para apoiar os membros ou departamentos de linha ao executarem suas funções. A autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha, com aconselhamento e assistência em área especificas, é denominada autoridade de assessoria. 

- Tipos e fontes do poder

A autoridade não é a única manifestação do poder nas organizações. O conceito de poder é mais abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma autoridade tem, as vezes, muito poder na organização. Quem tem autoridade tem poder, porém, nem todo poder deriva da autoridade.

Com base nessa definição clássica, é possível destacar diferentes tipos de poder. O que distingue um tipo de poder do outro é a relação de dependência entre o detentor do poder e os possíveis receptores do poder:

• ·         Poder coercitivo: deriva da percepção do receptor sobre a capacidade do detentor de poder punir ou recomendar sanções. Quando isso acontece, as pessoas podem modificar seu comportamento por receio de serem castigadas.
• ·         Poder de recompensa: variante positiva do poder coercitivo, já que resulta da capacidade de recompensar os outros, influenciando o comportamentos destes pelo controle de sistema de retribuição (por exemplo, salários, bônus).
• ·         Poder legitimo: decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal. É o caso do poder detido por membros organizacionais em níveis hierárquicos superiores.
• ·         Poder referente (ou carismático): associado a uma imagem altamente favorável, o que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias (por exemplo, lideres, heróis militares).
• ·         Poder de competência: resulta de competências, conhecimentos e aptidões distintivas. A relação entre consultor e ‘cliente’ organizacional deriva da percepção de que o primeiro tem competências necessárias que podem ajudá-lo a superar os problemas organizacionais.

- Espaços e formas de manifestação de poder

Para a maioria dos estudiosos organizacionais, o sistema legitimo da autoridade é tido como aceito e não problemático. No entanto, eles também reconhecem que outros recursos de poder – por vezes ilegítimos – são usados nas organizações. A seguir, apresentaremos algumas perspectivas contemporâneas sobre o papel do poder no contexto organizacional.

·         A estrutura informal das organizações. Geralmente, a estrutura informal refere-se as relações interpessoais na organização que afetam as decisões internas, mas que nem sempre são reconhecidas ou representadas no organograma. Por exemplo, o poder de secretárias ou assistentes no acesso ao executivos de uma empresa não pode ser ignorado por quem trabalha na organização, mesmo que não encontre a representação formal no organograma.

·         A estrutura política das organizações. Uma vez que os membros organizacionais tem interesses e agendas divergentes e, por vezes, conflitantes, é impossível ignorar a natureza política das organizações. Política pode ser definida como o processo de mobilizar poder em determinado contexto, seja este público ou organizacional. Em muitas situações, a política pode se sobrepor aos canais formais de autoridade e poder. Para ser eficaz, o administrador deve mapear os principais atores políticos na organização, de forma a avaliar seu poder e o das pessoas com quem interage.

·         A ilegitimidade da autoridade formal. Marx, argumentava que os interesses de classe, derivados das relações concernentes a propriedade e ao controle dos meio de produção, determinavam as estruturas organizacionais. Por outro lado, Weber, como responsável pela definição de autoridade, reconhecia que as organizações já incorporavam uma estrutura de dominação em seu funcionamento. Autoridade, estrutura, ideologia, cultura e técnica estão saturadas e imbuídas de poder, mesmo que a literatura gerencial considere a face oculta do poder da estrutura formal da organização como algo aceito e legitimo.

·         A legitimidade do poder. As perspectivas contemporâneas de poder não o tratam apenas como um recurso conveniente, manipulável e fácil de definir, em uma estrutura formal ou informal da organização. Ao contrário, enfatizam que todos os atores organizacionais operam no âmbito de uma estrutura de dominação – uma rede de relações de poder – que amarra e limita as opções de ação tanto para dominados quanto para dominadores.

- Desenho estrutural das organizações

O desenho estrutural de uma organização consiste num conjunto de decisões sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ambiente da organização.

As estruturas organizacionais refletem diferentes usos da cadeia de comando na departamentalização.

Além dos departamentos, nas estruturas organizacionais são definidos os canais por onde fluem a autoridade e a comunicação.

• ·         A estrutura funcional

A estrutura funcional é resultado do critério de departamentalização mais logico e intuitivo, já que se refere a agregação de tarefas de acordo com a função organizacional – marketing, finanças, recursos humanos, operações, entre outros. Dessa forma, trata-se de um critério de agrupamento baseado na similaridade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função.

• ·         A estrutura divisional

Quando as empresas começam a diversificar os produtos, as tecnologias e os mercados em que estão presentes, torna-se necessária a criação de departamentos (divisões) capazes de lidar com esse novo contexto. Surge assim a estrutura divisional, que agrega as tarefas em diferentes unidade semiautônomas segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes.

• ·         A estrutura matricial

A estrutura matricial apresenta-se como um modelo hibrido que procura conjugar as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional. Em uma lógica funcional e vertical, a estrutura matricial agrega os especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho. Em uma lógica divisional e horizontal, pode alcançar, nos aspectos críticos do negócio, uma coordenação orientada para os objetivos globais da organização e melhor adaptação ao ambiente.

• ·         Estruturas em rede

Em uma estrutura em rede, a divisão do trabalho pode ser visualizada em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os departamentos organizacionais são definidos pela expertise que oferecem para a organização. A fim de superar os limites da divisão de trabalho e fortalecer a coordenação, a estrutura em rede faz uso de equipes multifuncionais, que podem ser permanentes ou temporárias. Por exemplo, equipes autônomas de trabalho, que se agrupam em trono de linhas de produção e montagem, podem ter uma natureza mais permanente, enquanto equipes de desenvolvimento de novos produtos duram até que tal produto seja lançado no mercado. O ponto comum é que as equipes reúnem vários tipos de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam sob escassa supervisão. 

- Modelos organizacionais

O modelo organizacional é uma forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização. Esse modelo depende das características internas da organização e do contexto no qual opera.

O modelo mecanicista é o mais próximo do tipo ideal burocrático de Weber e caracteriza o tipo de organização em que predominam tarefas de natureza rotineira. Essa rotina e previsibilidade fazem com que as organizações procurem imitar o funcionamentos padronizado de uma máquina. O foco está na hierarquia e no uso da cadeia de comando, em detrimento de comunicações laterais e mais espontâneas. Nesse contexto, as pessoas tem pouca autonomia, e as relações interpessoais tendem a ser formais.

Ao contrário, o modelo orgânico é característico de organizações ágeis e leves, capazes de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais. Em vez de uma máquina, essas organizações procuram imitar um organismo vivo, mais flexível e dinâmico em sua capacidade de resposta e adaptação. Esse tipo de organização prioriza e incentiva o conhecimento e as competências de seus funcionários, dando espaço para a manifestação de iniciativas e para a criatividade individual.

·         Características estruturais dos modelos mecanicista e orgânico:

- Condicionantes da estrutura organizacional

SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e pratica no contexto brasileiro. Prentice Hall – 2 ed. 2013.

Conceito de Ativos e Passivos

Sérgio de Iudícibus

"O ativo compreende, de forma simplificada, os bens e os direitos da entidade expressos em moeda local[...] Todos os elementos componentes do Ativo acham-se discriminados no lado esquerdo do balanço patrimonial." (IUDÍCIBUS, 2006, p. 30)

"O passivo compreende basicamente as obrigações a pagar, isto é, as quantias que a empresa deve a terceiros: [...] Todos os elementos componentes do passivo estão discriminados no lado direito do balanço patrimonial". (IUDÍCIBUS, 2006, p. 30)

José Carlos Marion 

"Ativos são bem e direitos de propriedade da empresa, mensuráveis monetariamente, que representam benefícios presentes ou benefícios futuros para a empresa. [...]" (MARION, 2012, p. 45).

"[...] o termo passivo tem um significado negativo, ou seja, no mundo dos negócios obrigações, dívidas e, num sentido mais amplo, são os financiamentos [...]." (MARION, 2012, p. 48).

Referências: 

IUDÍCIBUS, Sérgio. Contabilidade Introdutória: Equipe de professores da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. 9.ed. São Paulo: Atlas, 1998.

MARION, José Carlos. Contabilidade Empresarial. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

Ativos

As contas do ativo são organizadas de forma decrescente do grau de liquidez dos elementos, ou seja, de acordo com a brevidade que se pode converter em dinheiro, sendo assim, são classificados como circulante (de maior liquidez) e não circulante (itens que demoram mais ou dificilmente serão liquidados).

Segue alguns exemplos:

 Dinheiro – Ativo Circulante

 Bancos - Ativo Circulante

 Estoque - Ativo Circulante

 Duplicatas a receber - pode ser classificada no ativo circulante ou no ativo não circulante como realizável a longo prazo, dependendo  da data que irá constar no balanço. 

Máquinas - Ativo Não Circulante 

Fonte:

José Carlos Marion. Contabilidade Básica. 8. ed. - 2. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2007.

Só Contabilidade. Classificação das Contas no BP. Disponível em <http://www.socontabilidade.com.br/conteudo/BP_classificacao.php> Acesso em: 30. abri. 2016

O planejamento dentro das funções administrativas

As quatro funções administrativas são: planejamento, organização, direção e controle.

Hoje vamos falar sobre o planejamento. 

- Planejamento

O planejamento implica avaliar o futuro e preparar-se para ele, ou mesmo criá-lo. O planejamento é a função crítica dentre as quatro que estudaremos. Pense bem: tudo aquilo que a organização deseja alcançar ou que o administrador julga importante realizar dependerá do estabelecimento de determinados objetivos e da formulação de planos que permitam alcança-los. Não importa se o gerente encontra-se no nível estratégico, tático ou operacional.

O que é planejamento afinal de contas?

- Planejamento é uma função responsável por definir objetivos, metas e planos.

Qual a importância do planejamento para as organizações?

- O planejamento proporciona senso de direção, focaliza esforços, maximiza a eficiência, reduz o impacto do ambiente, define parâmetros de controle, atua como fonte de motivação e comprometimento, potencializa o autoconhecimento organizacional e fornece consistência.

O planejamento é feito por nível organizacional, há três níveis, o nível estratégico, nível tático e nível operacional.

O nível estratégico, ou seja, administradores de topo, tem foco na organização como um todo, tem forte orientação externa, orientação é de longo prazo e tem objetivos gerais e planos genéricos para a organização.

Já o nível tático, ou seja, os gerentes, tem foco em unidades ou departamentos da organização, orientação de médio prazo, definem as principais ações a empreender para cada unidade.

O nível operacional, ou seja, supervisores de 1ª linha, tem foco em tarefas rotineiras, definem procedimentos e processos específicos e os objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos.

Dentro de um modelo de planejamento vai se ouvir falar em objetivos, esses objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos de uma determinada direção.

Filipe Sobral autor do livro ‘administração: teoria e pratica no contexto brasileiro’. Dá o exemplo da hierarquia dos objetivos, além de mostrar a visão e a missão que uma organização precisa estabelecer quando montar seu planejamento estratégico. 

 Antes de ser montado se fato o planejamento é feito um diagnóstico atual da organização, feito uma análise ambiental e uma análise interna, para então ser feita a formulação estratégica, a implementação da estratégia dentro da organização e então é feito o controle para saber os resultados. O planejamento nunca tem um fim, de acordo com os resultados pode ser mudado algo, para o melhor desenvolvimento, então é um processo continuo. Conforme mostra a imagem:

Antes de formular uma estratégia, os administradores precisam analisar as principais tendências de seu ambiente externo e conhecer as competências e os recursos de que a organização dispõe.

A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para analisar, de forma integrada, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização.

Após fazer a análise interna e ambiental é feita as formulações estratégicas que são três: a estratégia corporativa, estratégia de nível de negócio e a estratégia de nível funcional.

A estratégia corporativa é formulada pela administração de topo de uma organização para supervisionar os interesses e operações de organizações compostas por diversas unidades de negócio

A estratégia corporativa deve:

(1) definir o rumo da organização como um todo;

(2) definir quais os negócios em que a empresa deve estar presente;

(3) definir qual o papel e importância de cada unidade de negócio para a organização;

(4) alocar os recursos da organização às unidades de negócio.

 A estratégia de nível de negócio tem como objetivo definir como a unidade de negócio deve competir para conseguir alcançar uma posição de superioridade em relação aos seus concorrentes.

A estratégica de negócio deve:

- Definir como cada unidade estratégica de negócio deve competir.

- Posicionar a organização de forma a possuir uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.

Porém quando se fala em vantagem competitiva, logo vem à cabeça as cinco forças de Porter.

Ameaças de novas entradas

- A ameaça de novos competidores na indústria está relacionada com a existência de barreiras à entrada (ex: elevado investimento inicial ou acesso a canais de distribuição).

Ameaças de produtos ou serviços substitutos

- Produtos ou serviços substitutos satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores.

Poder de barganha dos fornecedores

- O poder negocial dos fornecedores está relacionado com o número (muitos ou poucos) e concentração (coalizados ou competidores entre si) dos fornecedores.

Poder de barganha dos consumidores

- O poder negocial dos clientes está relacionado com o número e concentração dos clientes.

Rivalidade entre os competidores atuais

- Relacionado com o número de concorrentes existentes na indústria.

Dentre a ultima e não menos importante das formulações estratégicas, vem as estratégias de nível funcional, que são formuladas pelos departamentos da empresa e constituem planos de ação que servem para sustentar a estratégia de nível de negócio.

É por meio das estratégias funcionais que se define o papel de cada área funcional (ex: RH ou marketing) de forma a apoiar a estratégia de negócio.

É fundamental que as estratégias funcionais sejam coordenadas entre si para evitar conflitos e a natural tendência de tratar o departamento como uma unidade organizacional independente.

Então por fim, a última parte no processo de administração estratégica, após fazer a análise interna e ambiental e as formulações estratégicas, vem a implementação dentro da organização e o controle estratégico.

A implementação estratégica é uma das etapas mais difíceis do processo de administração estratégica e engloba a execução de um conjunto de tarefas e ações gerenciais com o objetivo de colocar a estratégia em prática. Toda estratégia deve ser avaliada e controlada para que se verifique se ela está sendo implementada corretamente e para que sejam tomadas medidas corretivas quando se percebem desvios significativos.

SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. Prentice Hall – 2 ed. 2013.

CARAVANTES, Geraldo. Administração: teorias e processo. Prentice Hall – 2 ed. 2005.

Tomada de decisão nas organizações

Diariamente, os administradores tomam muitas decisões, resolvendo problemas ou aproveitando oportunidades. A qualidade dessas decisões vai determinar o desempenho das empresas. No entanto, tomar a decisão certa nem sempre é tarefa fácil. As vezes o contexto da tomada de decisão é tao complexo que dificulta muito o trabalho do administrador. Mas isso não significa que ele deve ter medo de agir. Uma indecisão é, por vezes, muito mais prejudicial para a organização do que uma ma decisão. Um administrador deve estar ciente das dificuldades, mas, ainda assim, assumir que tomar decisões é a sua principal função na organização.

O conceito de decisão e sua importância para a administração

Uma decisão é a escolha entre alternativas ou possibilidades, com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. A tomada de decisão não e um processo qualquer e fácil, pois associada a cada alternativa de decisão esta a incerteza de suas consequências e impactos. O conceito de tomada de decisão foi introduzido ao campo da administração por Chester Barnard, em seu livro, As funções do executivo. A partir deste momento, o administrador passou a ser visto como alguém que não só delibera como também põe em pratica as soluções para os problemas. Desde o trabalho de Barnard, a tomada de decisão passou a ser encarada como a essência do trabalho de um administrador. Cabe a ele tomar decisões sobre todos os aspectos da vida de uma organização, o que abrange as quatro funções da administração e todas as áreas funcionais da empresa.

Uma difícil decisão - Nokia

A Nokia, que já foi líder indiscutível no mercado de telefones móveis, tem visto sua posição ser desafiada nos últimos anos, com novos competidores como a Apple e o Google. Depois de alcançar quase 40% de participação no mercado mundial de telefones em 2008, a gigante finlandesa viu sua participação no mercado cair para 25% no primeiro trimestre de 2011. Sua liderança que parecia incontestável esta agora sob ameaça.

   Criada a mais de 130 anos, a empresa reúne em sua trajetória as mais diversas atividades, com a decisão em 1992 de restringir-se ao ramo de telecomunicações surtiu efeito e fez da companhia uma das maiores multinacionais do planeta: no final dos anos 1990, com a segunda geração de telefonia celular (2G) e o surgimento dos celulares digitais, veio a confirmação do exito da decisão tomada. 

   No entanto, uma sucessões de decisões erradas dos administradores da Nokia comprometeram os bons resultados da empresa, que desde o final da década passada enfrenta um longo e tenebroso inverno. O primeiro erro apontado por analistas foi a insistência da Nokia no sistema operacional Symbian, enquanto o IOS da Apple e o Android da Google se mostravam superiores. Outra decisão que se mostrou equivocada diz respeito a loja de aplicativos da Nokia. A sua versão batizada de OVI store não tem o mesmo sucesso das concorrentes, pois, segundo especialistas, a Nokia misturou, em seu inicio, aplicativos com conteúdos diversos, como ringtones e wallpapers.

   As consequências pelo acúmulo de decisões erradas vieram logo com a referida queda de participação de mercado, as ações da companhia desabaram.

   O plano de recuperação da Nokia passa agora pelo lançamento do Windows phone como sistema operacional. A decisão está tomada, mas, como no caso de todas as resoluções desse porte, não temos como saber se a implementação dará certo...

De fato, embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisão, isso não significa que todas as decisões sejam complexas ou demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas tem mais visibilidade, mas os administradores tomam pequenas decisões todos os dias. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite á organização resolver os problemas, aproveitar as oportunidades, e com isso, alcançar os objetivos.

Sobral, Felipe. Administração - Teoria e Prática No Contexto Brasileiro. Prentice Hall - 2ª Ed. 2013.

A importância da contabilidade para o administrador.

O contador faz a mensuração do patrimônio e das escritas fiscais. Ele produz informações importantes para que os gestores das empresas possam tomar as decisões. Também fazem a filtragem dessas informações, passando somente o que interessa no momento para os administradores. A contabilidade acompanha e controla as contas das empresas. Essas informações devem estar direcionadas para cada área da empresa.

Para mais esclarecimentos acesse o artigo que fala sobre a importância da contabilidade na tomada de decisão. 

Luppi, Lupercio Fuganti et al. A Importância da Contabilidade para a administração. Disponível em <http://arquivos.suporte.ueg.br/moodlebetinha/moodledata/136/moddata/assignment/359/1102/Artigo_3_-_Importancia_da_contabilidade_para_a_administracao.doc>Acesso em: 29 out. 2016

Demonstrações financeiras de uma empresa S/A

Hoje iremos aprender um pouco sobre as demonstrações financeiras de uma empresa de capital aberto (ou sociedade anônima – S/A). Trouxe como um exemplo de sociedade anônima a empresa Ri Happy Brinquedos S/A em exercícios findos em 31 de dezembro de 2015 e 2014.

As demonstrações financeiras (ou demonstrativos financeiros) são relatórios que classificam e quantificam as contas de uma empresa. As mais utilizadas são o balanço patrimonial, a demonstração de resultados do exercício, a demonstração do fluxo de caixa, a demonstração das origens e aplicações de recursos e as alterações do patrimônio líquido, além de notas explicativas que as acompanham. 

Balanço Patrimonial

O balanço patrimonial reflete a posição financeira da empresa num dado momento. É constituído por duas colunas: a do ativo e a do passivo e patrimônio líquido, que se dividem em contas. Vejamos a figura abaixo o balanço patrimonial da empresa Ri Happy Brinquedos, demonstrando estas duas colunas. 

Você pode ter acesso a este balanço patrimonial clicando aqui 

Ativo

O ativo reúne os bens e direitos da empresa. Os bens são máquinas, terrenos, estoques, dinheiro, ferramentas, veículos, instalações etc. Os direitos são as contas a receber, duplicatas a receber, ações, depósitos em contas bancárias e títulos de crédito. As marcas de produtos, embora representem grande valor para a empresa, quase nunca aparecem nos ativos. Nesse caso, são bens intangíveis de propriedade da empresa, mas seu valor monetário não pode ser avaliado objetivamente. 

Abaixo podemos analisar detalhadamente o que compõe o ativo de nossa empresa exemplo:

Passivo e Patrimônio Líquido

O passivo evidencia toda a obrigação (dívida) que a empresa tem com terceiros, como, por exemplo, contas a pagar, fornecedores (a prazo), impostos a pagar e empréstimos. O passivo é uma obrigação exigível, isto é, no momento em que a dívida vencer, será exigida sua liquidação.

O patrimônio líquido evidencia os recursos dos proprietários aplicados no empreendimento. O investimento inicial dos proprietários é denominado capital; havendo outras aplicações por parte deles, serão chamadas acréscimo de capital. O patrimônio líquido também é acrescido com os rendimentos resultantes do capital aplicado – lucro.

Abaixo podemos analisar detalhadamente o que compõe o passivo e patrimônio líquido de nossa empresa exemplo:

Demonstrações de resultado do exercício (DRE)

A demonstração do resultado do exercício mostra se houve lucro ou prejuízo em um período e como se chegou a esse resultado. Trata-se de um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em um determinado período, geralmente 12 meses. É nas demonstrações dos resultados que podemos identificar o lucro líquido da empresa. 

Vejamos na imagem abaixo:

Por fim, é através do balanço patrimonial que podemos ter uma noção do que está acontecendo com a empresa, como está a situação econômica da empresa no momento. O balanço patrimonial é de extrema importância para o empresário na tomada de decisão.



Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2006.