CONTROLE
Sobral
e Peci (2008, P. 231) menciona que “o controle é um esforço sistemático de
geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de
forma a torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e
objetivos."
Sobral
e Peci (2008) salienta que existem 3 tipos de controle. Se diferenciam entre
si, pois socorrem em momentos diferentes na operação. Segue abaixo os 3 tipos e
em que momento ocorrem segundo Sobral e Peci.
Quadro 1- Tipos de controle e em que momento ocorrem.
Tipos de Controle
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Momento em que ocorrem.
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Controle preventivo
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Trabalha com possíveis problemas, antes
mesmos de eles acontecerem. É projetado para descobrir os desvios nos insumos
a fim de assegurar a reparação antes de que o processo seja iniciado (modelo
proativo).
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Controle Simultâneo
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É o controle continuo das atividades. Tem
como objetivo corrigir os problemas conforme vão aparecendo. Esse controle é
reativo, pois espera o problema surgir para depois solucionar, antes que não
se possa contornar.
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Controle Posterior
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Também chamado de controle por feedback,
avalia o desempenho após a realização. Compara os padrões obtidos com os
estipulados antes da realização. Sua função é detectar o motivo dos desvios,
fazendo com que a próxima vez em que for realizada esse processo o mesmo
problema não ocorra.
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Figura 1-Processo de Controle.
Fonte:
http://slideplayer.com.br/slide/9224884/
Estabelecer
parâmetro de desempenho: tem como função de fornecer os métodos de avaliação que
permitem medir e comparar o desempenho. Ele tem origem do objetivo e dos
planos.
Medição
do desempenho real: é o acompanhamento da execução da atividade. É um processo
pelo qual se realiza o processo e se coleta informações, para avaliar o
progresso.
Comparação
do desempenho com os parâmetros preestabelecidos: nessa parte do processo o
administrador compara o desempenho que havia traçado antes de iniciar o
processo e avalia os problemas que ocorrem durante o processo.
Implementação
de medidas corretivas: é o último passo do processo de controle, as medidas
corretivas permitem que os objetivos possam ser alcançados. Não são medidas
tomadas previamente pois não se sabe quais desvios irão ocorrer durante o
processo (SOBRAL E PECI,2008).
Balanced
scorecard
De
acordo com Sobral e Peci (2008) o Balanced scorecard foi feito por Robert
Kaplan e David Norton, como forma de controlar o desempenho.
De
acordo com Sobral e Peci (2008, p.245)
o
balanced scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades operacionais de
forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Para isso,
desenvolve-se um conjunto de medidas de desempenho que deverão ser controladas
pela organização. [...] a partir de uma visão balanceada e integrada de uma
organização, o BSC traduz a estratégia em desempenho que podem ser
quantificadas e avaliadas.
Sobral
e Peci (2008) diz que a perspectiva financeira visa os aspectos financeiros,
usando a lucratividade, rentabilidade e liquidez. Perspectiva de clientes,
avalia como os clientes veem a organização, utilizando como parâmetros a
satisfação, a participação no mercado e imagem. Os processos Internos visa os
processos críticos, usando a eficiência dos processos de produção e a
qualidade. Aprendizado e crescimento, visa analisar como os recursos e o
capital estão sendo usados.
Benchmarking
Na
explicação de Sobral e Peci (2008, p.246)
[...] consiste em um processo continuo e
sistemático que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma
organização com os de outras empresas, de forma a identificar fatores que
conduzam a um desempenho superior.”
Para Sobral e Peci (2008) seu
objetivo é promover do aperfeiçoamento dos processos, comparando com o
desempenho das outras empresas consideradas excelentes na execução. O benchmarking
encoraja as mudanças e as melhorias nas organizações. As empresas escolhidas
para o benchmarking não necessariamente são as concorrentes.
Quadro 2- Modalidades do benchmarking
Modalidade
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Onde é usada?
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Benchmarking organizacional
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É usado empresas similares na comparação,
buscando a definição das melhores práticas.
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Benchmarking de desempenho
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Também é utilizado empresas similares,
porém essa modalidade usa os parâmetros indicadores de empenho.
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Benchmarking de processo
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Essa modalidade usa os processos e
atividades organizacionais, internamente e externamente fazendo uso dos
indicadores qualitativos e quantitativos.
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O
benchmarking pode ser para diagnosticar os aspectos que necessitam de
aprimoramento e para aperfeiçoar os métodos da sua empresa.
Efeitos
comportamentais do controle na organização.
De
acordo com Sobral e Peci (2008) não se pode ter o controle total das coisas, as
pessoas são um fator que é difícil você ter controle, por isso até mesmo o
melhor sistema de controle não conseguem garantir o controle eficaz da
organização. Deve-se então considerar as seguintes potencias disfuncionais.
- ·
Comportamento burocrático: é quando os
esforços estão focados somente no item que está sob controle. Um exemplo é
quando os trabalhadores se preocupam em fazer uma determinada tarefa, mas não
procuram métodos para resolver problemas e melhorar a empresa como um todo.
- ·
Comportamento tático: é quando tentam enganar
o sistema de controle, é quando se estipula metas surreais e excessivas onde os
funcionários podem não cumprir. Para resolver essa situação eles irão tentar
manipular os dados.
- ·
Resistência ao controle: os funcionários
ficam resistentes ao controle pois perdem sua autonomia. O sistema de controle
mostra os erros, ameaçando a estabilidade do trabalhador. O sistema também
provoca o sentimento de competição entre os membros dessa empresa.
Tudo depende do administrador para que não
ocorra esse tipo de situação. Para Sobrael e Peci (2008) é necessário que os
administradores sejam flexíveis na sua utilização e que o controle seja respeitado pelos
colaboradores.
Referencia.
SOBRAL,
Filipe; PECI, Alketa. Administração:
teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
