Conceitos de Ambiente, aplicações e exemplos.

Conceito

    

     O processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente, isto é, nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização.

    Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. 

    Embora os procedimentos usados para realizar uma análise do ambiente difiram muito de organização para organização, muitas empresas têm a mesma razão principal para executar tal análise.

Análise do Ambiente Interno

      

    O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

Análise do ambiente externo

   

    A análise do ambiente externo permite a uma organização identificar oportunidades, ameaças e questões estratégicas que poderão afetar seus fatores-chaves de sucesso. Uma vez identificadas as forças ambientais que afetarão o desempenho de uma empresa como um todo, ficará mais fácil a tarefa de minimizar o impacto e direcionar os esforços para os resultados. 

   Esta análise tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produto-mercado e, também, quanto à sua posição desejada no futuro.

As oportunidades podem ser do tipo:

a) Naturais: as oportunidades naturais são as incorporadas à natureza da empresa.
b) De evolução: as oportunidades de evolução são proporcionadas à empresa através da formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem definida e concreta.
c) Sinérgicas: as oportunidades sinérgicas proporcionam situações complementares e adicionais para a empresa. Normalmente, provocam modificações na estrutura organizacional e exigem novo setor de conhecimento.
d) De inovação: as oportunidades de inovação normalmente modificam as características econômicas fundamentais e a capacidade da empresa; requerem grande esforço, recursos de primeira classe e dispêndios em pesquisa e desenvolvimento.

Referência:

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração teoria e prática no contexto brasileiro. ed. Afiliada, São Paulo

Demonstrações Contábeis da Empresa Copel Distribuição

      A empresa Copel Distribuição, aumentou suas vendas externas, através da ampliação da base exportadora de produtos, destinos e empresas. Além do número de novas empresas exportadoras triplicar de 336 do ano anterior para 1.020, aumentou o número de pequenas e médias empresas entre as novas, totalizando 90% delas. 

      A diversificação da pauta obteve resultado semelhante, incluindo 600 novos produtos. Dos US$ 96,4 bilhões exportados, US$ 54,4 bilhões foram de bens manufaturados, US$ 28,5 bilhões representaram vendas de insumo e US$ 13,5 bilhões referiram-se a semimanufaturados. 

     O destino das vendas também teve um grande avanço, atingindo países que há bem pouco tempo mantinham volume de comércio pouco expressivo com o Brasil, como é o caso da Polônia, para onde as exportações cresceram 21,4%. Estes acréscimos no volume de exportações, fator que associado ao aumento do crédito especialmente no primeiro semestre do ano contribuiu amplamente para aumentar a produção industrial em 8,3%, foram de grande importância para o crescimento econômico do país e resultaram numa elevação de 5,2% do PIB .

Referências

Documentação da Empresa

http://copel.com/hpcopel/root/sitearquivos2.nsf/arquivos/distribuicao2004/$FILE/balancodis_04.pdf

Índices de liquidez das empresas CVC e Elektro Eletricidade S.A

A Elektro Eletricidade e Serviços S.A é uma empresa prestadora de serviço que atua na distribuição de energia elétrica no estado de São Paulo e Mato Grosso do Sul. É responsável pela distribuição em 223 municípios no estado de São Paulo e 5 municípios do Mato Grosso do Sul. Logo abaixo estão o índice geral, corrente e imediato do ano de 2015, tendo como base a publicação do balanço patrimonial.

Índice geral: 1,397

Índice corrente: 1,289

Índice imediato: 0,333

A CVC Brasil Operadora e Agência de Viagens S.A com sede na cidade de Santo André é uma empresa de prestação de serviço de turismo, compreendendo a intermediação, individualmente ou na forma agregada, vende serviços turísticos dentre eles: passagem área, transporte terrestre, entre outros. Logo abaixo estão o índice geral, corrente e imediato do ano de 2015 tendo como base o balanço patrimonial.

Índice geral: 1,284

Índice corrente: 1,189

Índice imediato: 0,018

Análise

A empresa de prestação de energia elétrica a Elektro Eletricidade e Serviços S.A possui todos os índices superior ao da empresa de prestação de serviço de turismo a CVC Brasil Operadora e Agência de Viagens S.A. O índice de liquidez geral da ênfase a situação a longo prazo da empresa senda a Elektro Eletricidade e Serviços S.A a empresa com o melhor índice. Já o índice corrente maior que 1 demonstra que existe a possibilidade para a liquidação das obrigações, sendo assim as duas empresas possuem essa vantagem. O índice imediato da ênfase na fase imediata das finanças, demostrando a impossibilidade das 2 empresas de pagar suas obrigações de forma imediata.

Referências.

Documentação da empresa

http://ri.elektro.com.br/Media/Default/DocGalleries/Resultados%20trimestrais%20e%20anuais/Relat%C3%B3rio%20Final%20-%20Demonstra%C3%A7%C3%A3o%20Cont%C3%A1bil%20Regulat%C3%B3ria%202015.pdf

Documentação da empresa CVC

file:///C:/Users/J%C3%A9ssica/Downloads/CVCB3_DF_4T15_PT.pdf

Função de controle.

CONTROLE

Sobral e Peci (2008, P. 231) menciona que “o controle é um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos."

Sobral e Peci (2008) salienta que existem 3 tipos de controle. Se diferenciam entre si, pois socorrem em momentos diferentes na operação. Segue abaixo os 3 tipos e em que momento ocorrem segundo Sobral e Peci.

Quadro 1- Tipos de controle e em que momento ocorrem.

Tipos de Controle	Momento em que ocorrem.
Controle preventivo	Trabalha com possíveis problemas, antes mesmos de eles acontecerem. É projetado para descobrir os desvios nos insumos a fim de assegurar a reparação antes de que o processo seja iniciado (modelo proativo).
Controle Simultâneo	É o controle continuo das atividades. Tem como objetivo corrigir os problemas conforme vão aparecendo. Esse controle é reativo, pois espera o problema surgir para depois solucionar, antes que não se possa contornar.
Controle Posterior	Também chamado de controle por feedback, avalia o desempenho após a realização. Compara os padrões obtidos com os estipulados antes da realização. Sua função é detectar o motivo dos desvios, fazendo com que a próxima vez em que for realizada esse processo o mesmo problema não ocorra.

Figura 1-Processo de Controle.

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/9224884/

Estabelecer parâmetro de desempenho: tem como função de fornecer os métodos de avaliação que permitem medir e comparar o desempenho. Ele tem origem do objetivo e dos planos.

Medição do desempenho real: é o acompanhamento da execução da atividade. É um processo pelo qual se realiza o processo e se coleta informações, para avaliar o progresso.

Comparação do desempenho com os parâmetros preestabelecidos: nessa parte do processo o administrador compara o desempenho que havia traçado antes de iniciar o processo e avalia os problemas que ocorrem durante o processo.

Implementação de medidas corretivas: é o último passo do processo de controle, as medidas corretivas permitem que os objetivos possam ser alcançados. Não são medidas tomadas previamente pois não se sabe quais desvios irão ocorrer durante o processo (SOBRAL E PECI,2008).

Balanced scorecard

De acordo com Sobral e Peci (2008) o Balanced scorecard foi feito por Robert Kaplan e David Norton, como forma de controlar o desempenho.

De acordo com Sobral e Peci (2008, p.245)

o balanced scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades operacionais de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Para isso, desenvolve-se um conjunto de medidas de desempenho que deverão ser controladas pela organização. [...] a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC traduz a estratégia em desempenho que podem ser quantificadas e avaliadas.

Sobral e Peci (2008) diz que a perspectiva financeira visa os aspectos financeiros, usando a lucratividade, rentabilidade e liquidez. Perspectiva de clientes, avalia como os clientes veem a organização, utilizando como parâmetros a satisfação, a participação no mercado e imagem. Os processos Internos visa os processos críticos, usando a eficiência dos processos de produção e a qualidade. Aprendizado e crescimento, visa analisar como os recursos e o capital estão sendo usados.

Benchmarking

Na explicação de Sobral e Peci (2008, p.246)

[...] consiste em um processo continuo e sistemático que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização com os de outras empresas, de forma a identificar fatores que conduzam a um desempenho superior.”

            Para Sobral e Peci (2008) seu objetivo é promover do aperfeiçoamento dos processos, comparando com o desempenho das outras empresas consideradas excelentes na execução. O benchmarking encoraja as mudanças e as melhorias nas organizações. As empresas escolhidas para o benchmarking não necessariamente são as concorrentes.

Quadro 2- Modalidades do benchmarking

Modalidade	Onde é usada?
Benchmarking organizacional	É usado empresas similares na comparação, buscando a definição das melhores práticas.
Benchmarking de desempenho	Também é utilizado empresas similares, porém essa modalidade usa os parâmetros indicadores de empenho.
Benchmarking de processo	Essa modalidade usa os processos e atividades organizacionais, internamente e externamente fazendo uso dos indicadores qualitativos e quantitativos.

O benchmarking pode ser para diagnosticar os aspectos que necessitam de aprimoramento e para aperfeiçoar os métodos da sua empresa.

Efeitos comportamentais do controle na organização.

De acordo com Sobral e Peci (2008) não se pode ter o controle total das coisas, as pessoas são um fator que é difícil você ter controle, por isso até mesmo o melhor sistema de controle não conseguem garantir o controle eficaz da organização. Deve-se então considerar as seguintes potencias disfuncionais.

• ·         Comportamento burocrático: é quando os esforços estão focados somente no item que está sob controle. Um exemplo é quando os trabalhadores se preocupam em fazer uma determinada tarefa, mas não procuram métodos para resolver problemas e melhorar a empresa como um todo.
• ·         Comportamento tático: é quando tentam enganar o sistema de controle, é quando se estipula metas surreais e excessivas onde os funcionários podem não cumprir. Para resolver essa situação eles irão tentar manipular os dados.
• ·         Resistência ao controle: os funcionários ficam resistentes ao controle pois perdem sua autonomia. O sistema de controle mostra os erros, ameaçando a estabilidade do trabalhador. O sistema também provoca o sentimento de competição entre os membros dessa empresa.

Tudo depende do administrador para que não ocorra esse tipo de situação. Para Sobrael e Peci (2008) é necessário que os administradores sejam flexíveis na sua utilização  e que o controle seja respeitado pelos colaboradores.

Referencia.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

As 4 maiores despesas operacionais do Armazém da Madeira

Pesquisa feita à empresa Armazém da Madeira situada em Blumenau/SC, procurou as cincos maiores despesas operacionais da demonstração do resultado do exercício, ou DRE.

Destacamos em vermelho as despesas operacionais.

Podemos ver que a maior despesa operacional, é a despesa administrativa, cujo engloba despesa com contabilidade, advogado, funcionários da administração, em segundo vem as despesas comerciais ou despesas de vendas como também é conhecido, cujo engloba salário de vendedores, propaganda em relação a vendas, por terceiro vem ‘outras despesas’, que são todas as despesas com relação as vendas e administração que não são previsíveis até acontecer (por exemplo, a troca de uma mercadoria vendida), já em quarto vem as despesas tributárias, que engloba, alvarás, IPTU, IPVA e assim por diante.

Agradecemos à colaboração do Armazém da Madeira por nos ceder as informações. 

Como os administradores utilizam a função de direção nas empresas.

O estudo da contabilidade e das funções administrativas ajudam o administrador a extrair o melhor de seus colaboradores. Perceberam que a motivação tem um grande poder, mas que não é tão eficaz quando o colaborador tem um problema financeiro. Nesse aspecto é que entra a contabilidade sabendo suas rendas é possível promover pequenas recompensas, já que quando os colaborares estão focados em suas atividades produzem mais e com uma qualidade melhor.  Segue abaixo uma matéria que demostra a medida de uma empresa em relação a este assunto.

 A Relação Entre A Motivação Dos Trabalhadores E A Situação Financeira

Por mais que uma empresa possua amplas políticas de recursos humanos e ofereça os mais variados benefícios, existe um ponto que é o mais relevante para a motivação dos colaboradores, o dinheiro. O gestor não pode se iludir e acreditar que o colaborador está lá só pelo desafio, ambiente de trabalho e liderança. A situação financeira também é um motivo que deve ser considerada para a retenção de profissionais.

 “A partir do momento que as situações financeiras dos trabalhadores estão comprometidas, os mesmos passam a ter foco nesses problemas, afetando diretamente na produtividade, causando uma série de danos de imagem para os profissionais e também para empresa, já que deixam de dar o retorno esperado. Nesse ponto a empresa está prestes a perder parte dessas pessoas e também pode comprometer os resultados”, explica o diretor da Bazz Estratégia em Recursos Humanos, Celso Bazzola.

Assim, as empresas devem pensar na questão financeira em ações como plano de carreira, política clara salarial, oportunidades de crescimento, além, é claro, de educação financeira. Segundo Celso Bazzola, a importância se deve por essa questão impactar nos seguintes pontos:

• Queda no rendimento no seu trabalho e resultados;

• Atinge diretamente o ambiente interno e suas relações com os colegas de trabalho;

• Aumenta os índices de absenteísmo, por causa de interesse e até doenças depressivas causadas por essa instabilidade econômica;
• Eleva o turnover na empresa, impactando nos custos com demissões e outros como treinamentos realizados, custos operacionais de contratação, etc.

“As empresas e, principalmente, a área de recursos humanos possuem papel muito maior do que operacionalizar a área, a qual considero como papel social relevante para sociedade, lembrando que políticas salariais e de benefícios tem grande importância na composição do ganho total do colaborador, porém, se não houverem orientações sobre a melhor forma de investir esses valores pode ocorrer o caos financeiro”, alerta o diretor da Bazz.

É necessária uma nova visão, o que faz da educação financeira uma tendência, tendo a área de RH que incentivar e criar oportunidade para os colaboradores. O que fará com que eles ganhem pelo resultado, mantenham o equilíbrio como forma de utilizar esse ganho adequadamente, elevando a autoestima e mantendo a produtividade, o que também garantirá os resultados para empresa.

Como mudar?

Criar um acompanhamento próximo para os colaboradores é fundamental, onde os índices no desenvolvimento e performance nos resultados são fundamentais para pessoas, portanto a análise e ação perante os indicadores individuais podem aproximar a empresa, onde as questões financeiras também serão identificadas.

Para isto, as empresas devem buscar uma solução ampla para construção desse novo cenário, não somente ter uma visão rasa de participação dos trabalhadores nos resultados e muito menos entender que questões financeiras devem ser tratadas de forma cartesiana (o que geralmente se caracteriza na oferta de crédito consignado), a mudança de comportamento desse trabalhador deve ser prioridade.

Isso deve ocorrer com um projeto de educação financeira comportamental. Outro ponto é que os ganhos não devem ser tratados sem critérios, mas sim de uma forma que o profissional possa participar diretamente do processo de evolução empresarial, auxiliando a produzir e atingir resultados e lucro para a empresa. Isso feito, todos só tendem a ganhar.

Referência.

Disponível em: < http://www.segs.com.br/seguros/42276-a-relacao-entre-a-motivacao-dos-trabalhadores-e-a-situacao-financeira.html> Acesso em: 27 nov.2016.

Relação entre Receita e Lucro

Hoje iremos aprender atráves destes vídeos a relação entre Receita e Lucro.

Você pode também clicando aqui, acessar um link que explica detalhadamente a DRE de uma empresa, onde você encontra os valores da Receita e Lucro.